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2019-11-04 04:05

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  企业管理流程四大常见问题解析 随着国内企业管理水平的日益提高,管理者对于流程的重视程度日益提高,咨 询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。 流程优化的起点是流程诊断,而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在 共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究,初步总结出企 业的管理流程中常见的三十个问题,并按照流程结构、流程环节、流程节点以及 流程管理四个方面进行了分类,用于指导流程诊断的实践,取得了良好的效果。 一、流程结构问题 通过把企业现有流程作为一个整体进行评价,往往会发现以下问题: 1、流程的系统性差:流程缺乏整体统筹,对于需要统一规划的相关流程没有进 行整体考虑。例如,生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计 划流程、物料采购计划流程,必须根据企业特点,以生产或者销售为起点,制定 相关的系列计划,而有的企业往往将这几个流程单独运行,造成各项计划对相关 工作的制度性差。 2、关键流程缺失:关键流程缺失是较为常见的一种情况,既包括没开展相 关工作导致的流程缺失,也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前 者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失,后者的例子通过细致的流程梳理 往往能找出很多,不再赘述。 3、流程主体不明确:一般包括两种情况,一是没有明确规定某一流程的负 责部门,二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责,造成多头管理。 4、流程间的衔接不顺畅:由于设计不合理,造成某一流程结束后,无法顺 利进入下一流程,或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。 5、节点过多、流程过长:一个流程中设计了众多的步骤、子流程,各个步骤 间存在复杂的依赖关系,流程顺利运转的难度极大。 6、流程节点之间的等待时间过长:流程中单个节点的效率尚可,但节点间 的等待时间过长,从而影响了流程的整体效率。 7、串行审批过多:对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项,全都设 计成事前的串行审批,导致流程运行缓慢。 8、流程振荡性高:在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程,例如某 企业在采购流程中,在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的 经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。 二、流程环节问题 通过对单个流程的链条进行审视,往往会发现以下问题: 9、存在多余环节:例如某企业的财务部门,总稽核与会计科主管由同一人 担任,但对于一些单据的审核,会计科完成后,再经预算科审核,还要由总稽核 进行稽核。 10、存在环节跳跃:这类问题较为常见,指在两个环节之间缺失了一个必要 的步骤,例如对于培训流程缺乏评估环节、对于设备采购缺乏试运行环节等。“环 节跳跃”与“关键控制点缺失”和“缺乏必要的信息反馈”有所区别。 11、关键控制点缺失:对于重要事项的控制环节缺失。例如计量仪器的购买 缺乏质量部门的审核环节、劳保用品的发放缺乏超标审核等。 12、缺乏必要的信息反馈:一些需要进行信息反馈的工作缺乏信息反馈环节,在 一些人力资源相关岗位调整、考核等流程中,容易出现这一问题。 13 环节顺序不合理:例如,某企业的年度经营计划制定流程中,各分厂先 向总部计划管理部门上报了计划初稿,再与设备管理、安全管理等部门协商进行 调整。 14、执行错位:某项工作由与其无关的部门承担,例如某企业的备品备件计 划流程中,检修车间在上报备品备件需求计划时,还需要上报库存计划,而库存 是由仓储部门负责的工作。 三、流程节点问题 流程节点的问题,一般仅通过分析现有流程图不能发现,而需要深入了解流 程运行的实际情况。流程具体节点在操作中往往存在以下问题: 15、缺乏计划性:在流程的起点容易出现这种问题,一些需要根据计划进行 的工作在实际执行时变成了完全根据相关部门提出的需求进行,例如某企业的人 员招聘流程,起点是各部门提出的人员需求,而没有进行人力资源需求的计划工 作。 16、缺乏操作规范:进行某一节点的工作缺乏明确的规范。例如某企业的工 艺检查流程,没有规定检查的内容、频度、措施等,使得这一工作流于形式。 17、未能尽到职责:岗位人员在执行节点工作时没有尽职,这一问题需要深 入了解实际工作情况才能发现。 18、缺乏验收标准:对于某项工作缺乏验收标准,影响了执行的效果。例如对 于某一生产的中间过程的控制,没有标准可依,导致最终产品的质量不稳定。 19、缺乏必要信息:某一节点的工作需要相关的信息,如果无法得到,就会 影响工作的质量。例如某企业的一项物资流转的流程,涉及到多个使用部门,而 没有规定交接记录的传递,导致经常出现物资短缺、占用现象。 20、缺乏必要资源:完成某项工作必需的资源如果不具备,必然会影响工作 的质量。例如某企业的厂内运输工作由配送中心负责,而运输车辆却由另一个部 门负责,增加了大量的协调工作,导致前者实质上无法承担这一职责。 21、缺乏时间限制:在流程中规定了节点工作的内容,但对于一些时效性强 的工作却没有规定时间限制。例如质量管理流程中,对于发现的质量问题多长时 间内通知整改、多长时间进行意见反馈都没有规定,使这一工作难以达到预期的 效果。狗万官网地址, 22、完成工作的权限不足:赋予某一岗位的权限,不足以完成相应的工作。例如 某企业的 IT 耗材采购流程中,需要生产管理部门审核相关计划,就超出了这一 岗位的权限,使得岗位人员根本无法承担这一工作。 23、工作要求超出人员的能力:由于人员素质不够或培训不足等原因,导致 某一工作超出岗位人员的现有能力。例如一些国企的环保监测等工作是由一些无 法胜任其他工作而又不能辞退的“老弱病残”充任,新增的先进仪器,无法正常 使用。 24、输出结果未得到充分利用:很多企业由于各种管理体系的要求,进行了 大量记录工作,却没有把这些进行合理的合并,也没有充分加以利用,反而成了 相关岗位的负担。 四、流程管理问题 这方面的问题,已超出流程本身,可以视为与流程密切相关的管理问题。 25、流程设计与公司战略不匹配:一些定位于快速扩张的企业,却在流程中 层层设卡,部门之间壁垒重重。 26、